Когда в коллективе возникает конфликт, кажется, что виноваты его участники. Например, Ира из HR‑службы и Сергей из отдела маркетинга, которые постоянно ругаются. На самом деле конфликты часто возникают из‑за руководителей и собственников компаний, которые своими действиями или бездействием создают для них почву. Чтобы разобраться, почему так происходит, мы поговорили с тренером по коммуникациям Бэлой Рубинштейн.

Бэла Рубинштейн работала автором, редактором и ведущей программ региональной сети телеканала «Рен ТВ», была главредом журналов Bellissimo и «Open клуб». С 2013 года работает в Школе Нины Зверевой — ведет тренинги по публичным выступлениям и эффективным коммуникациям. В своей работе Бэла уделяет много внимания вопросам конфликтов в коллективах — причинам их возникновения и способам решения.

В экспертной колонке Бэла рассказала, как избыток информации, разные интересы и ценности провоцируют конфликты и почему именно нежелание руководителя объяснять свои решения чаще всего становится причиной разногласий.

Компания

Школа Нины Зверевой — международная школа развития софт‑скиллов для людей и организаций. Среди студентов — тележурналисты, сотрудники компаний, политики, предприниматели

Книга авторства Бэлы Рубинштейн

«ЧУДОвищная команда. Как укрощать начальство, коллег и клиентов с помощью слов». Книга учит управлять конфликтными ситуациями, улучшать атмосферу в коллективе, налаживать контакты со сложными коллегами и начальством

Как связаться

Телеграм‑канал «Школа Нины Зверевой»

Телеграм‑канал Бэлы Рубинштейн

В последние годы конфликтов в коллективах стало больше. Это подтверждают и сами сотрудники, и руководители компаний, и исследования, в том числе СберУниверситета. Образовательный центр провел его при поддержке HH.ru в 2023 году.

По данным исследования, 35% респондентов стали чаще сталкиваться с конфликтами на работе. И 80% этих конфликтов запущены — находятся в средней и высокой степени эскалации, когда люди уже не могут договориться, потому что хотят доказать свою правоту любой ценой. Все это приводит к ссорам, взаимным угрозам, создает токсичную атмосферу, в результате чего увольняются ценные специалисты.

По мнению сотрудников компаний, 41% руководителей справляются с конфликтами в команде «плохо» или «очень плохо». Считаю, что так происходит и потому, что начальник больше заточен на решение задач, особенно если это собственник бизнеса. Он часто видит в людях функции — кто и что делает, насколько хорошо — и не обращает внимания на отношения. Он может попросту не замечать, что в команде возник конфликт.

Хочу отметить, что руководители часто сами порождают конфликты в коллективе. Когда понимают, что причина — их действия или бездействие, искренне удивляются.

Собственник компании перераспределил обязанности подчиненных, но ничего не объяснил, просто сказал: «Раньше этим занимался Дима, теперь будет Маша». Дима тогда подумал: «Почему я не буду решать прежние задачи? Что со мной не так и почему теперь это делает другой?» Это сказалось на рабочих отношениях с Машей: он начал с ней конфликтовать.

Через некоторое время собственник стал возмущаться: «Что‑то у Маши с Димой какие‑то терки. Эти двое истериков никак не могут договориться — постоянно конфликтуют».

Руководителю проще считать, что человек глупый, ленивый, истеричный или недобросовестный, чем признать, что он сам провоцирует конфликт своими действиями.

Хочу отметить, что конфликт в коллективе — это не всегда плохо. Я считаю, что без конфликтов нет роста команды. Если вы и ваши сотрудники не молчите, а решаете их, ваша компания будет развиваться.

Почему идиллия в команде — это плохой знак, а конфликты — прямой путь к успеху

Наше поведение в конфликте можно разделить на несколько типов. Самый выгодный — взаимное сотрудничество. Например, я говорю: «Нина, возникла непонятная ситуация, давай обсудим, как мы будем делить ресурсы, как с учетом изменений будем решать задачи». Чтобы люди стремились к сотрудничеству, должно соблюдаться несколько условий. Первое — мы должны доверять друг другу, то есть верить, что оппонент считает мои интересы такими же важными, как свои.

Второе условие — должно быть взаимное уважение. Надо признавать за человеком право иметь иные ценности, интересы, приоритеты и не соглашаться с вашей точкой зрения. Третье — должно быть время и желание сесть и все обсудить. Если все это есть, вы сможете успешно решать конфликты.

Другой тип поведения в конфликте — «я прав, ты — нет». Руководители любят говорить: «Будет по‑моему — так, как я сказал». Подчиненные таких руководителей обычно думают: «Ладно, вы начальник, пускай будет по‑вашему. Но ответственность за результат тогда тоже на вас». Как правило, сотрудники не озвучивают несогласие с решением босса. При этом выполняют задачи формально, что влияет на результат.

Есть еще один тип поведения — подстройка. Например, я замечаю ошибки в документе с итогами работы отдела. Мне так не хочется конфликтовать с человеком, который его составил, что я думаю: «Да бог с ним, с этим отчетом, разберутся без меня». Часто сотрудникам хочется сохранить хорошие отношения с руководителем, поэтому они могут промолчать, даже если видят ошибку или не согласны с чем‑то. Еще люди не хотят ссориться с коллегами, например думают: «Как же я могу сказать Свете, что она неправа, она же одолжила мне денег до получки».

Последний тип поведения — игнорирование ситуации, когда мы делаем вид, что никакого конфликта нет. Так происходит, когда нам не важны ни отношения, ни результат.

Если в команде нет конфликтов, это значит, что люди давным‑давно на всех и на все махнули рукой. То есть либо сотрудникам просто все равно, либо они настолько дорожат отношениями, что им наплевать на дело. Поэтому отсутствие конфликтов в команде — это тревожный звонок для руководителя.

Мы можем конфликтовать из‑за ценностей, информации, ресурсов, отношений, структуры и интересов. Причем у конфликта всегда несколько причин — это запутанный клубок. Если вы их знаете, сможете найти хвостики ниточек и распутать его.

Конфликт ценностей. Ценности — это то, что мы считаем важным. Они определяют, какими мы хотим быть, как относимся к другим и какого отношения ждем к себе. Люди готовы бороться за ценности до последнего, поэтому такие конфликты самые серьезные.

Вы цените покой, порядок и предсказуемость. Каждый день вы приходите на работу к восьми часам, уходите в пять, выполняете одни и те же операции. В отдел нанимают такого человека, как я, у которого ценности — любопытство и нестандартный подход к решению задач.

Я буду постоянно говорить: «Ну что же мы делаем все одинаково, давай пробовать по‑другому». Я нарушу ваш привычный порядок, и это вам не понравится. В итоге разность наших ценностей приведет к конфликту.

Такой тип конфликта возникает не только из‑за разности коллег. Предположим, одна из ценностей корпорации — работа в команде на общий результат. При этом каждый сотрудник тянет одеяло на себя или учитывает интересы только своего отдела. Чтобы так не происходило, руководитель должен фильтровать людей при найме с учетом совпадения ценностей — их и компании. Причем неважно, берет он рядового сотрудника или какого‑то суперэксперта, который хорошо разбирается в оптимизации процессов или в чем‑то другом.

Также важно транслировать ценности компании своим поведением, чтобы сотрудники понимали, что какие‑то правила не пустой звук — их нужно соблюдать. Простой пример: если говорите, что опаздывать на работу нельзя, не приходите постоянно на два часа позже.

Конфликт из‑за информации. Может возникать из‑за ее отсутствия. Например, новые сотрудники обычно мало знают о работе отдела, его месте в структуре компании, правилах взаимодействия между подразделениями. Часто они даже не представляют, что такая информация существует и ее можно запросить. Это влияет на результаты их работы и отношения с командой.

Иногда сотрудники не хотят делиться информацией. Например, я была на совещании, а вы — нет, и я не рассказываю, что там обсуждали. Люди делают так часто — просто не делятся информацией с теми, кто им не нравится. Таким образом они получают преимущество.

Собственник компании был недоволен директором. Он считал, что тот ничего не делает, только занимает место в офисе, и уволил его. Когда наняли нового руководителя, оказалось, что ему нужно три помощника, потому что должность включает много обязанностей. Причиной конфликтной ситуации с первым директором стало отсутствие информации. Собственник просто не знал, что тому не хватает времени и он физически не может все сделать.

Причиной конфликта может быть и избыток информации. Руководители часто перегружают команду, например на совещании, когда рассказывают о многом и не выделяют главного. Сотрудники не понимают, за что хвататься, и в первую очередь решают задачи, которые считают важными. Потом руководитель говорит: «Это у нас вообще на 158‑м месте, почему вы не сделали самого главного?» В итоге возникает конфликт.

Руководитель должен задуматься, достаточно ли у сотрудников информации, на основании которой они могут принимать решения. Еще — понимает ли команда, что важно, а что второстепенно. Также он должен обращать внимание на то, понятно ли доносит информацию — может ли команда интерпретировать ее по‑разному.

Конфликт из‑за ресурсов. Может образовываться, когда не хватает людей, времени, знаний, опыта.

Руководитель поручает заняться соцсетями сотруднику, у которого нет опыта. Вместо того чтобы попросить помощи, он ничего не делает и на каждое совещание идет со страхом. Возникает конфликт. В этом случае руководитель должен спросить, какого ресурса не хватает. Например, может выясниться, что нужно оплатить консультацию специалиста, который поможет разобраться.

Вместо того чтобы орать на подчиненного: «Я две недели назад дал поручение, а ты до сих пор ничего не сделал!» — стоит спрашивать, что помешало.

Спрашивать о том, что помешало решить задачу, нужно таким тоном и в такой обстановке, которая намекает на сотрудничество, а не на то, что вы сейчас уволите человека

Конфликт из‑за отношений. Он возникает тогда, когда один сотрудник не нравится другому. Причины могут быть разными, например разность ценностей. Я могу относиться к вам плохо, потому что вы когда‑то не оправдали мое доверие, не сдержали слово. Либо вы принадлежите к группе людей, к которым я отношусь с предубеждением. Например, считаю, что все блондинки глупые, а айтишники — странные.

У Сергея была неприятная ситуация с бухгалтерией. Марина, одна из сотрудниц, провела платеж с опозданием, из‑за чего сорвался выгодный контракт. Через какое‑то время к Сергею обращается Катя, которая тоже работает в бухгалтерии, и просит срочно найти нужные ей данные. Сергей не хочет помогать, потому что она представляет отдел, который его подвел.

Отношенческие конфликты возникают и потому, что сотрудники чаще знают друг друга по функциям — кто какие задачи выполняет. Они не в курсе интересов, жизненных обстоятельств коллег. Авраам Линкольн говорил: «Мне не нравится этот человек. Значит, нужно узнать его получше».

Если замечаете, что между вашими сотрудниками искрит, пригласите их обоих и задайте вопрос каждому: «Как ты видишь конфликт со своей стороны?» Просите именно описать ситуацию, а не рассказать, в чем неправ другой.

Как не превратить офис в поле боя: инструкция по работе с конфликтами

Один может сказать: «У меня чувство, что на меня повесили все задачи. Я как ломовая лошадь — тяну все, но не получаю даже сена». Второй может сказать: «У меня ощущение, что я как ослик — хожу, постоянно что‑то прошу, а меня никто не слышит». Когда каждый расскажет, что чувствует, это поможет понять друг друга и наладить отношения. При этом важно, чтобы сотрудники проговорили, как должны взаимодействовать и как каждый должен изменить свое поведение, чтобы все получилось.

Конфликт из‑за структуры. Случается, когда люди не понимают, кто и что делает. Например, руководитель может дать одно и то же задание двум отделам, а потом удивляться, почему нет нормального результата и вдобавок все разругались.

Собственник без объяснений изменил структуру подразделения. Максим был начальником отдела, его понизили до менеджера, сверху поставили директора, над тем — еще одного руководителя. Максим не знает, почему так произошло, думает, что ему не доверяют, к тому же не понимает, кто за что отвечает. Все это приводит к конфликту между ним и новыми руководителями.

Руководитель, который не объясняет сотрудникам, как устроена компания, не рассказывает о роли каждой структурной единицы, сам плодит конфликты. Если что‑то меняется, нужно объяснить: почему, что конкретно будет происходить по‑другому, кто за что отвечает и как это связано с результатами, которых нужно достичь.

Конфликт интересов. В основном происходит между работником и руководителем. Например, ваш подчиненный отлично справляется с решением задач. Вам интересно, чтобы он оставался на этом месте. Сотрудник же хочет расти, а вы не даете этого делать. Другой пример: работнику интересен творческий подход, а вы поменяли систему контроля и заставляете его каждую неделю писать огромные отчеты. Еще такой конфликт может возникнуть из‑за разных интересов отделов.

Отделу продаж важно заключить крупную сделку. Для этого производственникам нужно ускорить выпуск товара, что может ухудшить его качество. Возникает конфликт интересов: одним нужно увеличить объем продаж, а другим — произвести продукт, который будет соответствовать требованиям.

Решать конфликты интересов помогают стратегические цели компании. Например, в ситуации, которую я описала, руководитель может объяснить, что увеличение объемов продаж — это хорошо, но, если будут жалобы на качество, компания потеряет клиента.

Я работала на телевидении. К нам взяли нового директора, и он стал настаивать, чтобы все приходили на работу строго к девяти. График был ненормированный: мы могли снимать ночью, выходить в выходные и праздники. Команда сказала, что согласна, но будет обедать с двух до трех и уходить строго в пять вечера — не позже. Директор подумал, что его долгосрочный интерес — рейтинги, которые при стандартном графике упадут, и отступил.

Руководителям нужно смотреть на проблему через призму результата. Например, если сотрудник не готов составлять отчет в той форме, в которой хотите вы, подумайте, сможете ли вы контролировать его работу без такого документа. Если да — разрешите отчитываться другим способом. Если нет — объясните, почему это невозможно и как повлияет на результаты работы компании.

Первое, что я советую руководителю, — взять всю ответственность за конфликт в коллективе на себя. Это не значит, что он виноват. Это значит, что он породил его — своими действиями или бездействием. Когда человек берет ответственность на себя, он понимает, что изменить ситуацию в его власти.

Второе — необходимо проанализировать ситуацию. В таких случаях часто преобладают эмоции, поэтому конфликт нужно оценивать на уровне фактов. Когда кто‑то рассказывает о ссоре, то может выражаться грубо: «Эта тупая корова опять напортачила». Если перевести на язык фактов, описание ситуации будет звучать так: «Оля Иванова из отдела маркетинга сделала три ошибки в сентябрьском отчете». Это уже задача, которую можно решить.

Третье — нужно понять, чего вы хотите. Цель «дать понять Оле, что она не способна нормально работать» — плохая. А цель «поговорить с Олей так, чтобы она поняла, что нужно проверять цифры три раза» — хорошая.

Четвертое — нужно поговорить с человеком, но на языке фактов, а не эмоций. Не кричать: «Ты опять облажалась!» — а спокойно сказать: «Оля, давай посмотрим твой отчет, в нем ошибки».

Есть еще один эффективный инструмент. Он помогает оценить ситуацию и понять, как ее решать.

У любого конфликта есть причины и последствия. Нарисуйте дерево. В районе нижних веток выпишите факты: какая сложилась ситуация. Например, из‑за постоянных разногласий двух лучших сотрудников отдел сделал только половину того, что должен был. Факты могут выглядеть так: Иванов не разговаривает с Петровым, план за месяц выполнен на 50%.

Как руководителю решать конфликты в коллективе

Дальше попытайтесь понять, почему они перестали разговаривать, что привело к этому. Например, конфликт из‑за структуры — у сотрудников нет четкого распределения обязанностей, из‑за чего одну задачу решают или оба, или никто. Все возможные причины выпишите в корень дерева.

После идите в крону: предположите, к чему вы придете, что плохого может произойти, если вы пустите ситуацию на самотек. Когда сделаете это, вам захочется срочно запереться в одной комнате с участниками конфликта и не выходить, пока не разберетесь со всем. Это может быть долго и непросто, но вы будете настроены разрешить ситуацию, потому что крона, которую вы нарисовали, вас не устраивает.